My status

My backup memory
Hiển thị các bài đăng có nhãn Business. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Business. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Hai, 25 tháng 3, 2013

6 bài học đã được đúc kết từ chương trình Email Marketing của Amazon


Jeff Bezos và đội ngũ nhân viên tại Amazon đã định nghĩa việc mua sắm qua Internet trong suốt 17 năm qua. Cũng đã từ lâu Amazon thấu hiểu sức mạnh của việc gửi email để đạt doanh thu thật và khẳng định rằng gửi đi duy nhất một email đại trà tới tất cả khách hàng không phải là cách để đạt hiệu quả tối ưu.
Sau đây là 6 bài học đã được đúc kết từ chương trình Email Marketing của Amazon.
1.Theo dõi mọi hành động của khách hang
Theo dõi tất tần tật những gì mà khách hàng của bạn thực hiện. Khi bạn kinh doanh trực tuyến thì dữ liệu chính là chìa khóa. Bằng việc theo dõi tất cả những hành động của khách hàng, bạn sẽ có đủ dữ liệu tổng hợp cần thiết để thực hiện những chiến dịch marketing qua email mà có khả năng tác động tới từng cá nhân khách hàng.
2. Hãy nhất quán
Email Marketing giống như một cửa hàng thứ hai của bạn. Hãy coi việc gửi email giống như việc tự tạo ra cơ hội thứ hai để mang cửa hàng tới tận hòm thư của khách hàng. Amazon đã thành công ở việc này bởi:
Nhất quán về nội dung và thiết kế email: Bằng việc giữ cho thiết kế và nội dung các chiến dịch email đồng nhất với website nói chung, họ đã tạo nên một ấn tượng in đậm trong quá trình trải nghiệm của khách hàng. Việc này sẽ dẫn tới sự quen thuộc, xây dựng lòng tin ở khách hàng, trong khi sự tin tưởng luôn là tín hiệu tốt.
Email không chỉ về Giảm giá và Ưu đãi: Đa số email của Amazon không phải về Giảm giá hay Ưu đãi – hãy nhớ điều này. Cửa hàng của bạn có biết bao nhiêu khía cạnh để quảng cáo và rõ ràng là bạn không hề giảm giá tất cả mọi thứ trong cửa hàng của mình, vì vậy đừng tạo cảm giác lúc nào bạn cũng đang giảm giá qua email.
3. Biến cuộc sống trở nên đơn giản hết mức
Đừng bắt khách hàng phải suy nghĩ
Giúp người sử dụng có những trải nghiệm đơn giản hết mức có thể là một bước quan trọng trong việc tăng lượng mua hàng qua kênh e-mail marketing. Vì vậy, hãy chi tiết nhất có thể! Hãy để ý thật kĩ và lưu tâm từng bước mà khách hàng phải trải qua khi tìm kiếm trên website của bạn.
Đơn giản hóa và tập trung hóa vấn đề
Nhìn chung, các email của Amazon rất cụ thể và trực tiếp. Nếu họ email về việc khuyến khích bạn viết nhận xét hay chấm điểm một cuốn sách nào đó bạn mới mua trên Kindle, email ấy sẽ chỉ có một phím bấm với nội dung “Xin hãy nhận xét về cuốn sách này”. Đây là một ví dụ điển hình cho việc đơn giản hóa và tập trung hóa vấn đề.
4. Níu giữ, níu giữ, níu giữ khách hàng bằng các “lựa chọn hủy đăng kí nhận email một cách thông minh”
Hủy đăng kí nhận email là một phần bắt buộc trong các chiến dịch email marketing. Tuy nhiên, Amazon rất thông minh khi cùng lúc gửi đi nhiều chiến dịch email khác nhau từ các bộ phận khác nhau. Họ cố gắng tạo ra trải nghiệm đôi bên cùng có lợi.
Nếu khách hàng cảm thấy thoải mái khi hủy đăng ký ở một số chiến dịch cụ thể thì họ lại đang tiếp tục nhận email của các chiến dịch khác. Khách hàng vừa có được cảm giác tự chủ mà vẫn nhận được thông tin phù hợp với nhu cầu bản thân. Trong khi đó, Amazon tiếp tục kết nối và níu giữ được những vị khách thực sự quan tâm tới mình.
5. Hãy tâm lý và tinh tế
Tính khẩn cấp của hạn chót đôi khi vô cùng hiệu quả. Nếu các email thông thường khác chỉ đưa về ngày tháng của hạn chót thì Amazon luôn đưa ra một cái hạn chi tiết nhất có thể về việc người mua đặt hàng qua email trong những dịp đặc biệt bao gồm cả giờ giấc, múi giờ, v.v…
Theo một lẽ tự nhiên, sự chi tiết tới mức gây “ràng buộc” của hạn chót này đi vào trí nhớ người nhận email và tạo ra cảm giác họ phải đặt hàng ngay trước khi quá muộn. Nhưng hãy nhớ rằng đi kèm với “hạn chót” luôn là những hướng dẫn cụ thể và nút kêu gọi hành động đơn giản, rõ ràng!
6. Hãy nghĩ tới Điện thoại di động
Thế giới đang dịch chuyển sang di động và Amazon cũng đang tiến lên cùng di động.
Rất nhiều chiến dịch marketing cũng được vận hành và tối ưu hóa qua các thiết bị di động. Bằng kênh này, bạn sẽ tăng thêm lượng truy cập (vào trang giới thiệu sản phẩm, vào quảng cáo của thương hiệu…) và tiếp cận khách hàng tốt hơn. Ngoài ra, bạn cũng nên cải thiện cả website của mình để tương thích với phiên bản di động nữa.
Jeff Bezos đã xây dựng nên một công ty đầy chuẩn mực và khơi nguồn cảm hứng trong mọi việc họ làm. Vậy lần sau hãy nghĩ “Nếu Jeff là mình, ông ấy sẽ làm gì nhỉ?”

Thứ Ba, 10 tháng 4, 2012

5S - Tập quán quản trị 'sạch sẽ' của DN Nhật Bản

Bài học từ các doanh nghiệp Nhật Bản cho thấy tầm quan trọng của văn hóa "sạch sẽ, gọn gàng" trong công ty.
5S đã trở thành tập quán quản trị trong doanh nghiệp Nhật Bản.

Tại Toyota, một Phó GĐ còn có nhiệm vụ kiểm tra đột xuất hệ thống email của từng nhân viên chỉ để đảm bảo rằng thư từ được sắp xếp hợp lý trong các thư mục và thư cũ phải xóa bỏ.

Nhiều công sở và các nhà máy ở Việt Nam hiện nay ở trong tình trạng bừa bộn quá mức. Bài học từ các doanh nghiệp Nhật Bản như Toyota hay các liên doanh với Nhật như Xi măng Nghi Sơn cho thấy sự cần thiết phải tư duy lại tầm quan trọng của văn hóa "sạch sẽ, gọn gàng" trong công ty cũng như nỗ lực hơn nữa để thực thi điều ấy.

Bước chân vào một nhà máy liên doanh với Nhật Bản là Xi măng Nghi Sơn, tỉnh Thanh Hóa, khách thăm sẽ thấy những tấm biển khá lớn với khẩu hiệu "Thực hiện tốt 5S" ghi bên trên, bên dưới giải thích rõ 5S.

5S theo định nghĩa trên tấm biển là Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Săn sóc nơi làm việc bằng cách luôn thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác).

Những người dị ứng với khẩu hiệu sẽ cười mỉa mai khi nhìn tấm bảng trên bởi có một thực tế khá đúng, ở đâu có nhiều khẩu hiệu thường ở đó không mấy ai thực hiện theo. Nhưng trong trường hợp này thì không, 5S không phải là khẩu hiệu của riêng xi măng Nghi Sơn mà đã trở thành một tập quán quản trị trong doanh nghiệp Nhật Bản. Tìm hiểu về hệ thống 5S của Nhật giúp doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận ra một số sơ hở quan trọng trong hệ thống của mình.

5S như một tập quán

Hiện tại, ở nhiều nhà máy Việt Nam, những gì khách thăm nhìn thấy thường là những đống lộn xộn. Sự bừa bãi đã trở thành quen thuộc tới mức không ai buồn có ý kiến thêm nữa. Tình trạng này không chỉ ở Việt Nam mà đã từng xảy ra ở hầu hết các nhà máy bên ngoài nước Nhật thời công nghiệp. Không đâu xa, mới chỉ thập niên 80 của thập kỷ trước, nhà máy là nơi sự bừa bãi ngự trị.

Trong khi đó, những người Mỹ "hành hương" tới các nhà máy Nhật Bản vào thập niên 70-80 lại kinh ngạc trước một thực tế: nhà máy của Nhật sạch đến nỗi khách có thể ngồi bệt ngay xuống để ăn cơm trên sàn nhà. Khi các nhà nghiên cứu Mỹ và Châu Âu bắt đầu tìm hiểu tại sao lại có thứ văn hóa "sạch sẽ" bất thường như vậy ở Nhật, họ phát hiện ra nguyên tắc 5S.

5S từ đó được phổ biến vào các nhà máy ở phương Tây. Người Mỹ dịch 5S theo ngôn ngữ Nhật sang tiếng Anh cũng bắt đầu với các chữ S: Sort (phân loại), Straighten (ngăn nắp), Shine (thanh lọc), Standarlize (tiêu chuẩn hóa) và Sustain (duy trì).

3 chữ S đầu tiên là dễ hiểu và dễ nhớ: sàng lọc để vứt bỏ những thứ không cần thiết, sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm và sạch sẽ vệ sinh mọi dụng cụ. Những quy tắc đó đều hợp lý, đơn giản và tưởng như dễ dàng. Vấn đề là làm thế nào để mọi người thực hiện và việc thực hiện trở thành tập quán trong doanh nghiệp?

2 chữ S cuối cùng giải quyết câu hỏi đó. Nội dung của 2 chữ S đó là: thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn để mọi người tuân theo và kiểm soát liên tục để duy trì hệ thống. Những quy trình của nhà máy Nghi Sơn minh họa cho 2 nguyên tắc này.

Nghi Sơn tổ chức các buổi giới thiệu, đào tạo cho nhân viên về ý nghĩa của công việc 5S cũng như tác dụng của nó đối với công việc, để tự mỗi nhân viên đều đảm bảo 5S cho chỗ làm việc của mình.

Hơn thế, Nghi Sơn yêu cầu các phòng ban đều phải thành lập nhóm An toàn và Vệ sinh (Safety and Hygiene) nhằm triển khai tuần tra, kiểm tra, thống kê các vấn đề cần khắc phục định kỳ hàng tháng. Bên cạnh đó, nhà máy cũng thành lập 12 nhóm tuần tra riêng gồm các thành viên của nhiều bộ phận Safety and Hygiene để định kỳ kiểm tra. Quy chế nội bộ về Safety & Hygiene được thông báo cho toàn thể nhân viên được biết.

Theo dõi bản báo cáo tổng hợp của các nhóm tuần tra ở nhà máy Nghi Sơn mới thấy tính chi tiết và chuyên nghiệp của việc thực thi 5S. Những chi tiết như "Vật liệu thải ra bị chồng đống quá nhiều, cần để về nơi quy định" hay "Nước bị rò rỉ và chảy tràn, cần tìm cách giải quyết" được các nhóm tuần tra ghi nhận cụ thể theo từng ngày tháng, ở từng vị trí cụ thể. Sau đó, các nhóm lại tiếp tục theo dõi xem các phòng ban thực hiện việc giải quyết đến đâu.

Chính các quy tắc được tiêu chuẩn hóa và giám sát liên tục này đã tạo ra một văn hóa "sạch sẽ" trong doanh nghiệp Nhật và theo thời gian biến nó thành một thói quen không thể thiếu được, "đối với người Nhật thì đây đơn thuần là vấn đề về lòng kiêu hãnh" theo cách nói của chuyên gia nghiên cứu về sản xuất tinh gọn Nhật Bản Jeffrey K.Liker.

Sạch sẽ không chỉ để sạch sẽ

Nhưng nếu chỉ hiểu 5S trên khía cạnh tạo ra một thứ văn hóa sạch sẽ để thỏa mãn "lòng kiêu hãnh" như trên là chưa hiểu hết trọn vẹn ý nghĩa của 5S. Những nỗ lực duy trì 5S không phải chỉ để giữ nhà máy sạch sẽ và ngăn nắp. Mục đích của 5S là triệt tiêu sự lãng phí và tăng hiệu suất làm việc. Toyota là một minh chứng điển hình nhất cho tính mục đích của 5S.

Cuốn sách Toyota Way (Phương thức Toyota) có ghi lại nhiều ví dụ. Điển hình là ở Trung tâm kỹ thuật của Toyota tại thành phố Michigan (Mỹ), nơi đã thiết kế ra Camry và Avalon. Giám đốc trung tâm là ông Masaki cứ hai lần một năm lại trực tiếp đến chỗ từng nhân viên và yêu cầu họ cho xem tủ hồ sơ.

Ông rà soát kỹ lưỡng để đảm bảo nó sạch sẽ và được sắp xếp hợp lý. Toyota có tiêu chuẩn riêng cho việc sắp hồ sơ và giám đốc trực tiếp theo dõi xem nhân viên có "lệch" chuẩn không. Hơn thế, một phó giám đốc Trung tâm còn có nhiệm vụ kiểm tra đột xuất hệ thống email của từng nhân viên chỉ để đảm bảo rằng thư từ được sắp xếp hợp lý trong các thư mục và thư cũ phải xóa bỏ.

Những biện pháp này theo quan niệm thông thường sẽ bị coi là quá đáng và xâm phạm quyền tự do cá nhân. Nhưng Toyota vẫn duy trì để quyết tạo lập nét văn hóa sạch sẽ và ngăn nắp trong công ty. Việc sắp xếp tài liệu hay hộp thư điện tử một cách trật tự chắc chắn có tác dụng tăng năng suất và hiệu quả làm việc. Xét trên khía cạnh này, Toyota hoàn toàn hợp lý khi tiến hành những biện pháp đó.

Nhiều công sở và các nhà máy ở Việt Nam hiện nay ở trong tình trạng bừa bộn quá mức, ảnh hưởng không nhỏ tới tâm lý nhân viên và kết quả công việc. Mô hình quản trị từ các doanh nghiệp Nhật Bản như Toyota hay các liên doanh với Nhật như Nghi Sơn cho thấy sự cần thiết phải tư duy lại tầm quan trọng của văn hóa "sạch sẽ, gọn gàng" trong công ty cũng như nỗ lực hơn nữa để thực thi điều ấy.

Theo Trang Thư 
VEF

Thứ Hai, 31 tháng 10, 2011

Khách hàng cũ và mới - ai quan trọng hơn?

Khách hàng cũ và mới - ai quan trọng hơn? Câu trả lời phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của mỗi công ty. Nếu muốn đạt mức tăng trưởng lợi nhuận nhanh chóng trong một thời gian ngắn, bạn nên chú trọng vào việc tiếp cận khách hàng mới.
Trong trường hợp mục tiêu của công ty là duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm ổn định trong khoảng từ 10 đến 20%, việc củng cố các mối quan hệ cũ sẽ dễ dàng hơn.
Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều cho rằng khách hàng trung thành và các giao dịch lặp đi lặp lại chính là cơ sở vững chắc nhất tạo nên sự thành công ổn định và bền vững của công ty họ. Lý do rất rõ ràng: chi phí để tạo ra giao dịch với khách hàng cũ thấp hơn nhiều so với tìm kiếm những khách hàng mới. Điều này mang đến cho công ty sự thuận lợi trong việc mở rông quy mô kinh doanh, đầu tư vào các hoạt động khác nhằm thu lợi nhiều hơn.
Liệu nguyên lý này có còn giữ nguyên giá trị đúng đắn? Câu trả lời là có, trong trường hợp tăng trưởng lợi nhuận mỗi năm được duy trì ở mức 20%. Bạn chỉ cần nỗ lực tập trung vào việc làm tăng doanh số bán ra cho các khách hàng “top” của công ty, mức lợi nhuận này hoàn toàn có thể đảm bảo từ năm này qua năm khác.
Text Box: “Nếu muốn đạt mức tăng trưởng lợi nhuận nhanh chóng trong một thời gian ngắn, bạn nên chú trọng vào việc tiếp cận khách hàng mới”Nhưng tại sao lại phải dừng lại ở con số 20%? Có thể đạt được mức tăng trưởng nhanh hơn và nhiều hơn hay không? Sự tăng trưởng ồ ạt, đột phá chẳng hạn? 50%, 100% hoặc hơn, tại sao không? Để tạo ra sự tăng trưởng đó, công ty không thể chỉ dựa vào một số lượng khách hàng trung thành nhất định mà sẽ phải cần thêm nhiều và thật nhiều những khách hàng mới nữa.
Theo kết quả nghiên cứu gần đây của chuyên gia phát triển sản phẩm Doug Hall (cựu giám đốc thương hiệu P&G - tác giả cuốn “Meaningful Marketing”), đối với sự tăng trưởng lợi nhuận nhanh chóng của công ty, tầm quan trọng của một khách hàng mới gấp 2,8 lần so với khách hàng cũ. Để hiểu rõ hơn, bạn có thể tự trả lời câu hỏi sau: Mỗi khách hàng chi bao nhiêu tiền để sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn? Liệu họ có thể chi gấp đôi số tiền đó hay không? Nếu câu trả lời là có, bạn có thể đạt được mức lợi nhuận là 100% từ những khách hàng cũ này. Tuy nhiên, khả năng này liệu có khả thi? Cứ cho là khả thi, có lẽ cũng chỉ được duy trì trong một năm là tối đa. Thậm chí nếu công ty bạn chỉ dồn mọi cố gắng vào việc chăm chút mối quan hệ vào các khách hàng cũ, tỉ lệ tăng trưởng có khi sẽ dẫm chân tại chỗ hoặc thậm chí còn giảm sút đi.
Như vậy, khả năng tăng gấp đôi doanh số dựa trên nguồn khách hàng cũ là khó thể thực hiện. Vậy công ty có thể tăng gấp đôi lượng khách hàng hay không? Câu trả lời là không những có, mà bạn còn có thể biến những khách hàng mới này thành khách quen và tiếp tục khai thác. Điều này còn dễ dàng hơn nhiều so với việc tìm cách làm tăng nhu cầu sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của các khách hàng cũ lên gấp đôi.
Tất nhiên, những công ty mạnh nhất sẽ thực hiện cả 2 phương án này cùng lúc: vừa tìm cách làm tăng nhu cầu ở mỗi khách hàng trung thành đồng thời tranh thủ tìm kiếm khách hàng mới. Sở dĩ chỉ có những công ty mạnh nhất mới có thể áp dụng cả hai phương án này cùng lúc là vì rất nhiều các công ty khác nghĩ rằng chi phí để tạo ra một khách hàng mới tốn kém hơn nhiều (khoảng 6 lần) so với chi phí duy trì quan hệ với khách hàng cũ. Do đó, họ giới hạn đầu tư vào các khách hàng mới trong chừng mực nào đó. Các chủ doanh nghiệp thông minh không nên để rơi vào chiếc bẫy này, bởi rất có thể trong khi bạn đang cố gắng tập trung vào việc củng cố lòng trung thành nơi những khách hàng quen của mình, các đối thủ cạnh tranh sẽ tranh thủ mở rộng thị trường của họ và dần dần chiếm ưu thế hơn về thị phần để cuối cùng sẽ đánh bật bạn ra khỏi thị trường.
Để có được khách hàng mới không phải là chuyện dễ dàng. Bạn có thể tham khảo một số bước như sau :
1. Liên tục tập trung vào việc tìm kiếm những khách hàng mới
Tổ chức những cuộc hội thảo miễn phí, xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược, sử dụng các chương trình tiếp thị kết hợp, áp dụng các hình thức tiếp thị trực tiếp như gửi thư trực tiếp, e-mail, điện thoại …
2. Đừng quên mục tiêu của bạn là tạo ra một sự gia tăng toàn diện, bao gồm cả khách hàng đang hướng đến và khách hàng hiện thời
Hãy bảo đảm là bạn không làm mất đi các khách hàng cũ trong khi vẫn cố gắng tìm kiếm các mối quan hệ mới. Khai thác tối đa khả năng mua hang của họ. Một kế hoạch phát triển khách hàng tốt cần phải bổ sung chương trình re-sell, up-sell và cross-sell (bán đan chéo nhiều sản phẩm).
3. Xác định lại thị trường phù hợp (niche market)
Khi đã khai thác hết các khả năng của khách hàng trong thị trường hiện thời, có thể đã đến lúc bạn phải chuyển sang một thị trường khác. Lý tưởng nhất là hãy xâm nhập vào nơi có cùng những đặc điểm với thị trường hiện thời của công ty. Đôi khi chỉ cần thay đổi cách thức chào hàng, cách đóng gói sản phẩm hay dùng một thông điệp tiếp thị, một slogan mới.
4. Nhấn mạnh những đặc trưng của sản phẩm
Do chúng ta cần phải giành lấy khách hàng từ đối thủ cạnh tranh nên những đặc điểm, tính chất tương tự đối thủ sẽ không có lợi. Bạn phải vượt trội hơn họ, khác biệt hơn họ, phải sở hữu những thứ mà họ không có. Hãy truyền đạt những ưu điểm đó đến khách hàng của bạn một cách rõ ràng và thường xuyên.
5. Tối đa hóa sự khác biệt
Hãy tự phân loại và xếp hạng chính công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược sản phẩm phù hợp. Đối với dòng sản phẩm cấp thấp (low-end), không cần phải “trang trí” chúng bằng các phụ kiện hoặc bao bì đóng gói bắt mắt. Đối với sản phẩm cấp cao (high-end), hãy làm cho sản phẩm của bạn có một giá trị ưu trội vượt bật: nhấn mạnh vào chất lượng, bổ sung đặc tính thương hiệu, thêm vào những yếu tố riêng biệt hoặc dịch vụ độc đáo mà có thể những đối thủ khác ngại dùng.
Thực hiện tốt 5 bước này có nghĩa là bạn đã đi đúng hướng để đạt mức tăng trưởng được xác định từ đầu.Lưu ý là trong khi thu hút khách hàng mới, bạn vẫn phải đồng thời xây dựng lòng trung thành nơi họ.
Khi việc làm tăng sức mua của khác hàng lên gấp đôi trở nên khó khăn, đó là lúc bạn có thể 1) duy trì mối quan hệ tốt đẹp để tiếp tục làm hài lòng các khách hàng cũ và 2) phát triển và cung cấp cho họ những sản phẩm/dịch vụ phụ thêm.
Làm thế nào để xây dựng lòng trung thành nơi khách hàng chỉ với hai từ: dịch vụ và truyền thông.
Đẩy mạnh dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng nói một cách ngắn gọn là giải quyết những vấn đề của khách hàng, bao gồm:
  • Giải quyết các trường hợp hàng hóa bị hỏng hóc hoặc không đạt tiêu chuẩn như khách hàng mong đợi.
  • Việc giao hàng, trao đổi hay hoàn trả hàng hoá giao dịch được dễ dàng.
  • Các vấn đề hóa đơn và thanh toán.
  • Đáp ứng những nhu cầu đặc biệt hoặc những yêu cầu mang tính ngoại lệ của khách hàng
  • Dịch vụ tư vấn kĩ thuật và hướng dẫn sử dụng. Công việc này đặc biệt quan trọng đối với những sản phẩm khó sử dụng, mang tính kỹ thuật cao.
Dịch vụ khách hàng là một phần không thể thiếu đi kèm với sản phẩm được bán ra. Đó là yếu tố khiến khách hàng cảm thấy hài lòng hơn khi giao dịch với công ty bạn.
Theo các chuyên gia chăm sóc khách hang tại McDonalds, một khi những phàn nàn của khách hàng được công ty này ghi nhận và giải quyết thấu đáo, vị khách ấy thường sẽ quay trở lại để ủng hộ họ thêm một vài lần nữa sau đó. Chính vì thế, các giám đốc điều hành trong những cửa hàng bán lẻ của McDonald luôn luôn tìm kiếm các “vấn đề” phát sinh; họ mong cho “có chuyện” xảy ra, họ ước ao nhận được những lời phàn nàn của khách hàng càng nhiều càng tốt.
Hãy huấn luyện đội ngũ nhân viên của bạn biết lắng nghe và phát hiện ra các vấn đề phát sinh, ghi nhận và giải quyết tốt các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng để giải quyết nhanh chóng và triệt để. Việc lắng nghe khách hàng còn đem lại cho công ty một lợi ích khác: giải quyết những phàn nàn của khách hàng một cách sáng tạo cũng chính là một trong những cách làm phát sinh các ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Để khuyến khích hoạt động này, hãy đặt ra một chế độ khen thưởng khách hàng lẫn các nhân viên cho những sáng kiến có giá trị mà họ đóng góp.
Có rất nhiều các công ty cho rằng dịch vụ khách hàng là một khoản chi phí hơn là sự đầu tư. Trên thực tế, dịch vụ khách hàng là một cách hiệu quả và ít tốn kém nhất để giữ được khách hàng cũ. Hãy chọn thuê những người có thiên hướng thích hỗ trợ người khác để bổ sung vào đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng của công ty; tìm kiếm những biện pháp giúp tìm ra các giải pháp một cách nhanh chóng dễ dàng; đừng ngại đầu tư vào hoạt động này; thu thập các kinh nghiệm và kiến thức trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng để lưu trữ và phổ biến đến tất cả các nhân viên trong bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty bạn.
Tiếp thị truyền thông
Là chìa khóa thứ hai để xây dựng lòng trung thành nơi khách hàng. Một chiến lược truyền thông tốt cùng với hoạt động truyền thông liên tục và hiệu quả có thể tận dụng lòng trung thành nơi khách hàng để làm tăng doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Dưới đây là một số cách giúp duy trì mối quan hệ nơi khách hàng:
Tìm hiểu hành vi mua và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của khách hàng
Tại sao họ lại bỏ tiền ra để mua hàng của bạn mà không phải từ hãng khác? Đối với khách hàng, sản phẩm của bạn mang lại giá trị thiết thực gì? Có thể tìm hiểu bằng nhiều cách như: gọi điện hay tổ chức các cuộc điều tra đột xuất, trực tiếp chứng kiến để quan sát, theo dõi hành vi khách hàng từ cách họ sử dụng website của công ty. Mục đích của sự tìm hiểu này là nhằm tìm ra phương cách giúp nâng cao hơn nữa giá trị của món hàng, tạo cảm tình và sự tin cậy nơi khách hàng của công ty.
Luôn hiện diện trước mặt khách hàng
Sử dụng Nhóm người dùng, hội thảo, hội nghị, các chương trình quảng cáo đường phố (road show), diễn đàn trực tuyến …là những cách tạo hiệu quả truyền thông và giao tiếp trực tiếp giữa công ty với khách hàng. Bạn phải làm sao để khách hàng nhận thấy những nỗ lực mà công ty đang thực hiện là nhằm hỗ trợ họ, phục vụ cho lợi ích của họ tốt hơn và tốt nhất.
Gửi thư thông báo (newsletter) có giá trị
Hầu hết thư thông báo thường chỉ viết về công ty, về những thành tích, hoạt động thành công nào đó của bản thân công ty. Đó là cách làm kém hiệu quả. Thư thông báo sẽ có giá trị và đáng để quan tâm hơn khi có nội dung thú vị, mới lạ và có ích đối với người đọc. Chẳng hạn, bạn có thể viết những lời khuyên thực tế kiểu như “5 cách giúp tiết kiệm điện khi sử dụng tủ lạnh”. Cũng có thể nêu sáng kiến độc đáo nào đó hay những mẩu chuyện nhỏ về kinh nghiệm mua sắm, tiêu dùng... Hãy lưu ý đến tần số và tính nhất quán trong nội dung của các thư thông báo này, bởi đây chính là hai yếu tố quan trọng nhất làm nên thành công của thư thông báo. Thư thông báo nên được xuất bản hàng tháng, hoặc nửa tháng một lần theo kế hoạch rõ ràng.
Đặt ra cho khách hàng những câu hỏi thăm dò
Các câu hỏi đại loại như "Giả sử chúng tôi là hãng duy nhất cung cấp loại sản phẩm này cho quý khách, thì quý vị muốn sản phẩm phải như thế nào?”. Bạn có thể yêu cầu nhân viên trong công ty tự thực hiện điều tra này hoặc nhờ vào các công ty cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường. Bản thân cuộc điều tra ấy đã cho thấy sự quan tâm của công ty đối với nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Hơn nữa, những câu trả lời mà bạn nhận được sẽ là thông tin quý giá giúp bạn ngày càng làm hài lòng khách hàng hơn, tạo lòng trung thành nơi họ.
Luôn tạo tính “sốt dẻo” trong các chào hàng
Liên tục cập nhật và đổi mới nội dung các chào hàng này, thêm vào những ích lợi, chẳng hạn những khuyến mại mới, sáng tạo và sát thực nhất.
Gửi chào hàng đặc biệt đến những khách hàng đặc biệt
Tất cả những khách hàng hiện tại của bạn đều là khách hàng đặc biệt. Hãy dành cho họ những ưu tiên đồng thời cho họ thấy rằng một khách hàng mới toanh sẽ không thể nào được hưởng các ưu đãi đó.
Đây chỉ là một số trong hàng trăm cách để tăng cường hiệu quả của dịch vụ khách hàng và hoạt động truyền thông nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng lòng trung thành nơi khách hàng của mình. Nếu được kết hợp với các chương trình up-sells, re-sells, và cross-sell một cách đúng đắn, mức độ tăng trưởng 20% mỗi năm xem như bạn đã cầm chắc trong tay.
---o0o---

Thoát ‘bẫy’ cạnh tranh bằng sự khác biệt

Cha đẻ thuyết canh tranh Michael Porter: Thoát ‘bẫy’ cạnh tranh bằng sự khác biệt

Từ những nghiên cứu thực tế hàng chục năm, GS M. Porter rút ra một kết luận khiến không ít người ngỡ ngàng là muốn tạo ra lợi nhuận lớn nhiều khi phải kiếm từ các khách hàng nhỏ. Muốn giành chiến thắng trong cạnh tranh, cần phải tạo ra sự khác biệt, độc đáo.
                                        
Cha đẻ thuyết cạnh tranh Michael Porter
Hai 'chiếc bẫy’ trong cạnh tranh
Hàng trăm doanh nhân cùng các nhà ngoại giao, quản lý, hoạch định chính sách, các chuyên gia kinh tế hàng đầu của Việt Nam đã ngồi chật kín trong khán phòng khách sạn Melia Hà Nội để nghe GS Micheal Porter thuyết trình tại cuộc hội thảo Cạnh tranh và Chiến lược công ty ngày nay do Trường doanh nhân Pace tổ chức hôm qua (29/11). Không ngẫu nhiên mà những con người thường nhật hết sức bận rộn và thời gian đúng nghĩa là vàng bạc đã ngồi quá 12h trưa để nghe GS Porter phân tích cốt lõi của khái niệm chiến lược cạnh tranh, chỉ ra những sai lầm mà các doanh nghiệp thường vấp phải trong chiến lược cạnh tranh, phát triển và đưa ra những gợi ý sâu sắc để thoát khỏi tình trạng này.

Theo GS Porter, hiện nay nhiều doanh nghiệp đang nhầm lẫn giữa mục tiêu và chiến lược. Nhiều công ty xác định chiến lược là quốc tế hóa, toàn cầu hóa, sát nhập các công ty nhỏ nhưng ông chỉ ra đó là mục tiêu chứ không phải chiến lược. Cha đẻ thuyết cạnh tranh chỉ rõ chiến lược phải là xác lập một lợi thế cạnh tranh độc đáo. Không có  lợi thế cạnh tranh thì không thể cạnh tranh thành công trên thương trường được.

GS Porter nhấn mạnh mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là lợi tức từ vốn đầu tư và duy trì được sự phát triển dài hạn, tạo ra các giá trị kinh tế. Tuy nhiên, rất nhiều công ty hiện nay đang chạy theo tăng trưởng  mà không có lợi nhuận và GS nhận xét thực tế có rất nhiều công ty Việt Nam rơi vào chiếc bẫy này. “Tăng trưởng như thế rất dễ nhưng sẽ không có lợi thế cạnh tranh nào cả. Cần đặt mục tiêu hàng đầu là khả năng sinh lời, sau đó mới đến lượt tăng trưởng" – GS Porter nói.

Chiếc bẫy thứ hai cần phải tránh mà GS cảnh báo là tư duy rập khuôn, bắt chước. Đó là khi thấy người khác đưa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, mình cũng nhao theo một cách cảm tính. Sai lầm lớn nhất là cạnh tranh đối đầu trực tiếp với đối thủ thông qua những chiến lược rập khuôn, khiến khách hàng không còn sự lựa chọn nào tốt hơn, khiến lợi nhuận của công ty này thu được đồng nghĩa với thua lỗ của công ty khác. Kiểu cạnh tranh đối đầu sẽ làm xói mòn khả năng sinh lời của ngành và kết quả cuối cùng của cuộc cạnh tranh này là không có ai thắng.

Tạo khác biệt để chiến thắng

Nếu như trong cuộc nói chuyện lần thứ nhất tại Việt Nam, cha đẻ học thuyết cạnh tranh đưa ra lời khuyên đáng nhớ nhất là không nên sản suất ra sản phẩm tốt nhất hay rẻ nhất mà hãy làm ra sản phẩm phù hợp nhất thì điểm nhấn trong buổi thuyết trình lần này mà GS Porter muốn chuyển tải chính là sự khác biệt, độc đáo để giành lợi thế cạnh tranh.

Bài học thành công của các công ty cà phê Nespressco, hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines và hãng xe tải Paccar tại Mỹ được GS Porter dẫn chứng nhiều lần trong bài thuyết trình của mình như các ví dụ tiêu biểu của việc doanh nghiệp đã thành công nhờ biết tìm ra sự khác biệt. Cả ba công ty này đều đã phát hiện ra những ‘khoảng trống’ mà các công ty khác bỏ qua hoặc không để ý tới. Nespressco phát minh ra viên nén cà phê tiện lợi mà vẫn sành điệu, hãng sản xuất xe tải hạng nặng Paccar nhằm vào những  người mua xe tải tự doanh với những đặc điểm cá nhân chứ không phải các hãng vận tải lớn. Còn hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines liên tục có lãi trong môi trường khắc nghiệt nhờ sáng tạo ra một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo từ năm 1975 mà các hãng khác không thể sao chép được.

Từ những nghiên cứu thực tế hàng chục năm, GS Porter rút ra một kết luận khiến không ít người ngỡ ngàng là muốn tạo ra lợi nhuận lớn phải kiếm từ các khách hàng nhỏ. Thay vì bắt chước kẻ khác và lao vào cuộc cạnh tranh mà rốt cuộc không ai thắng, GS Porter khuyên các doanh nghiệp cần phải trở nên khác biệt. Cơ hội chiến thắng sẽ cực lớn nếu ta tự tạo ra một phân khúc thị trường hoàn toàn mới, tìm ra một đối tượng khách hàng mới chưa có ai để ý hoặc bị bỏ quên. Đây chính là điểm mấu chốt quan trọng nhất trong thuyết cạnh tranh của ông. Kiên định theo mục tiêu này, các đối thủ cạnh tranh sẽ tránh được nguy cơ đối đầu trực tiếp trong khi cùng có cơ hội để phát triển theo định hướng riêng của mình. Điểm cốt lõi của việc trở nên khác biệt đối với mỗi doanh nghiệp hay nền kinh tế là việc lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường, một đối tượng khách hàng nhất định và tập trung đầu tư cho những cơ hội đó.

Để tập trung vào việc xác lập một vị thế cạnh tranh độc đáo, chuỗi giá trị độc đáo, theo GS Porter, doanh nghiệp cần phải biết từ bỏ một số lợi ích nhỏ, cần phải biết ‘đánh đổi’ nghĩa là quyết định không làm hoặc không cung cấp một số sản phẩm, dịch vụ nhất định nhằm tập trung sức lực chăm sóc đối tượng khách hàng ưu tiên. GS nhấn mạnh đây là sự đánh đổi mang tính chiến lược vì nếu không đánh đổi doanh nghiệp sẽ không trở nên độc đáo trên thị trường. Độc đáo hơn sẽ thu lợi lớn từ thị trường có biên lợi nhuận cao hơn.

Cha đẻ thuyết cạnh tranh cũng lưu ý về tính nhất quán, liên tục trong chiến luợc cạnh tranh. Chiến lược đó phải được thực hiện trong một thời gian dài và không thể cứ thay đổi chiến lược hàng năm bởi lẽ nếu thay đổi xoành xoạch thì khách hàng không thấu hiểu được giá trị công ty, nhân viên cũng không thấm nhuần mục tiêu mà công ty đề ra. GS Porter khuyến cáo chỉ thay đổi chiến lược cạnh tranh một cách sáng suốt nếu tình hình đòi hỏi và không nên thường xuyên. Ông dẫn ví dụ hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines 30 năm nay không thay đổi chiến lược cạnh tranh, nhiều công ty trong top 500 doanh nghiệp Mỹ hàng đầu như HP, Apple…cũng vậy.

GS Porter nhận xét ở Việt Nam ‘trông mọi người đều có vẻ ổn’ nhưng cạnh tranh trong ngành thường bị bóp méo, cản trở và vô hiệu hóa hay sự độc quyền thâm căn cố đế là đặc trưng của những nền kinh tế mới nổi như Việt Nam. Theo GS, nhiều công ty Việt Nam giành lợi thế và đúng là lớn ở trong nước nhưng thực tế các công ty đó chẳng là gì nếu bước ra sân chơi toàn cầu.

GS Porter cho rằng đã đến lúc Việt Nam cần xác định cho mình một mô hình phát triển kinh tế mới, một vị trí xứng đáng trong chuỗi giá trị toàn cầu để làm cơ sở cho các hoạt động đầu tư, phát triển. Vấn đề cạnh tranh bằng vị thế độc đáo một lần nữa được cha đẻ thuyết cạnh tranh ‘xoáy’ vào và chân tình khuyên: “Bắt chước Trung Quốc trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa giá rẻ là điều Việt Nam hoàn toàn không nên làm”.
Vương Hạnh


Thứ Bảy, 16 tháng 4, 2011

Thể hiện sự tôn trọng với nhân viên

Bí quyết cho sếp: thể hiện sự tôn trọng với nhân viên
TTO - Trong cuộc sống ai cũng muốn được tôn trọng. Trong công việc cũng vậy, đặc biệt là nhân viên, họ rất muốn nhận được sự tôn trọng của sếp.
Dưới đây là 10 lời khuyên giúp bạn bày tỏ sự tôn trọng với nhân viên cấp dưới mà không gây hiểu lầm:

- Cư xử với mọi người bằng sự nhã nhặn, lịch thiệp và tốt bụng.
- Khuyến khích nhân viên bày tỏ quan điểm, ý kiến của họ.
- Lắng nghe ý kiến của mọi người trước khi bày tỏ quan điểm riêng của bạn. Không bao giờ chen ngang hoặc ngắt lời người khác.
- Áp dụng ý tưởng hay của nhân viên vào công việc. Thông báo cho họ biết bạn sẽ sử dụng ý kiến của họ hoặc khuyến khích họ thực hiện ý tưởng.
- Không bao giờ chê bai hoặc khinh rẻ ý kiến của người khác.
- Không soi mói, phán xét, chỉ trích từ những điều nhỏ nhặt nhất của nhân viên cũng như không cư xử với thái độ kẻ cả.
- Đối xử với mọi người công bằng dù có sự khác biệt về sắc tộc, tôn giáo, giới tính, ngoại hình, tuổi tác, quê quán… Thực hiện đúng nội qui của công ty để mọi người có thể cảm thấy họ được đối xử công bằng.
- Bảo đảm tất cả nhân viên đều được tham gia vào các cuộc họp, các sự kiện hoặc khóa đào tạo chung, không thiên vị bất cứ ai. Ngoài ra, bạn phải tạo cơ hội ngang bằng cho các nhân viên để họ phát triển nghề nghiệp cũng như được thăng tiến trong công việc.
- Biểu dương nhiều hơn là chỉ trích. Khi nhân viên làm sai, bạn cũng không được quát mắng, sỉ nhục họ. Khen thì công khai trước mặt mọi người, khi chê thì gặp riêng nhân viên để nói.
- Thực hiện nguyên tắc vàng của nhà diễn thuyết chuyên nghiệp Leslie Charles: Hãy cư xử với nhân viên theo cách họ mong muốn.
VŨ HUYỀN (Theo About)

Thứ Năm, 14 tháng 4, 2011

Sự khác nhau giữa vốn điều lệ vs. vốn chủ sở hữu và rủi ro trong kinh doanh

Q: Ý nghĩa của vốn điều lệ trên giấy đăng ký kinh doanh.

Trường hợp VĐL > VCSH
Bạn thân mến, việc vốn điều lệ khác với vốn chủ sở hữu là bình thường, đó là vì lý do sau. Vốn điều lệ chỉ ghi con số có tính chất đăng ký. Trong khi đó, doanh nghiệp vận hành qua các năm, lãi-lỗ làm thay đổi phần lãi giữ lại, khiến cho vốn chủ sở hữu trên thực tế thay đổi. Đó là từ nguồn vận hành sản xuất-kinh doanh.
Hơn thế nữa, ngày nay với việc phát hành cổ phần mới, với mức thặng dư tạo thành vốn chủ sở hữu, và việc chuyển đổi các trái phiếu chuyển đổi thành cổ phần, tức là biến tài sản nợ thành tài sản vốn, vốn chủ sở hữu tiếp tục còn tăng lên. 
Khi vốn chủ sở hữu lớn hơn nhiều vốn điều lệ thì có nghĩa là công ty đang làm ăn thực sự tốt không hay thể hiện sự kì vọng quá mức của các cổ đông vào lợi nhuận trong tương lai của công ty => áp lực lớn đối với hoạt động cũng như các quyết định của ban điều hành.
Vốn chủ sở hữu tăng là dấu hiệu việc KD đang tiến triển, tuy nhiên cần xem xét cơ cấu góp phần tăng vốn chủ sở hữu đến từ đâu (từ lợi nhuận giữ lại, phát hành CP tăng vốn,...). Ví dụ hãy xem hệ số ROE có liên quan đến VCSH. ROE = LSST/Tổng giá trị VCSH (tổng của tất cả tài khoản loại 4). Nếu VCSH tăng do lợi nhuận giữ lại -> hệ số ROE thường tăng -> hiệu quả sử dụng vốn tăng. Trong khi nếu VCSH tăng do phát hành CP -> ROE giảm -> hiệu quả sử dụng vốn giảm -> quyền lợi cổ đông giảm.
Trường hợp VĐL > VCSH
Ngược lại, lại có trường hợp vốn điều lệ lớn hơn vốn chủ sở hữu, một trong những lý do là: (i) Chưa góp đủ vốn; (ii) Vốn chủ sở hữu teo đi do phần lỗ trong hoạt động kinh doanh.

Tuy vậy, vốn điều lệ vẫn có ý nghĩa quan trọng của nó:
  1. Trước tiên, căn cứ vào đó có thể biết được số cổ phần của công ty cổ phần đã phát hành, nếu bạn biết mệnh giá;
  2. Thứ hai, đó là căn cứ pháp lý trong trường hợp tranh chấp, giải thể, để biết được liệu một doanh nghiệp đã hoàn thành nghĩa vụ đầu tiên và trên hết là đóng góp đủ vốn hay chưa;
  3. Thứ ba, qua vốn điều lệ và các phần cấu thành còn lại của vốn chủ sở hữu, bạn cũng có thể hình dung doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và đang chú trọng vào lĩnh vực nào.
(1) và (2) tương đối dễ hình dung. Tôi chỉ lấy ví dụ điểm thứ (3) để bạn thấy bức tranh. Giả sử, vốn điều lệ của bạn là 10 tỷ đồng, với mệnh giá 1 triệu đồng cổ phần, và như vậy, bạn có 10.000 cổ phần. Thế nhưng, cấu trúc vốn chủ sở hữu lại có phần thặng dư vốn do phát hành 1.000 cổ phần cho các cổ đông mới nào đó, với mức giá mua 10 triệu đồng/cổ phần, như vậy bạn có mức thặng dư vốn 9 tỷ, và chỉ riêng phần này thôi, cũng đã xấp xỉ vốn điều lệ.
Hơn thế nữa, nếu cty lại có mức lợi nhuận sau thuế giữ lại doanh nghiệp là 10 tỷ nữa, thì khi này bạn có một cấu trúc vốn chủ sở hữu là 29 tỷ, tạo ra từ vốn điều lệ 10 tỷ, thặng dư vốn 9 tỷ và 10 tỷ được tạo ra từ hoạt động kinh doanh hợp pháp, sau khi đã thực hiện các nghĩa vụ tài chính với thuế và cổ đông.

Q: Sự khác nhau giữa vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu sẽ khiến cho doanh nghiệp gặp rủi ro gì trong hoạt động kinh doanh.
A: Các rủi ro
  • Đối với vận hành sản xuất-kinh doanh, doanh nghiệp có thể thiếu vốn, do vốn điều lệ ít nhiều phản ánh mong muốn của cổ đông kinh doanh ở quy mô "nào đó hợp lý". Thiếu vốn sẽ vất vả xoay sở.
  • Đối với pháp lý thì tiềm tàng nếu có tranh chấp, hay phải bồi thường, các cổ đông có nghĩa vụ góp đủ số đã đăng ký, đây là yêu cầu pháp luật để bảo đảm quyền lợi các bên liên quan, đặc biệt là chủ nợ của công ty.
  • Thứ ba, việc chưa góp đủ vốn hoặc lỗ làm giảm hiệu quả kinh doanh và giảm vốn chủ sở hữu nhìn chung đều có thể gây ra hạn chế trong trường hợp công ty muốn kêu gọi thêm vốn từ các cổ đông mới, hoặc từ đối tác vốn. Tôi nói "nhìn chung" bởi vì có những hoạt động kinh doanh và dù liên tục lỗ và giảm vốn cổ đông, nhưng vẫn tiếp tục thu hút được đầu tư mới, do tiềm năng tương lai trong xu hướng lạc quan của thị trường và ngành. Ở thế giới trường hợp của Amazon là một ví dụ. Ở Việt Nam thì rất nhiều công ty tài chính và cả bất động sản cũng như vậy trong quá khứ. Sự lạc quan của cổ đông mới là nguồn sinh lực ngay cả khi vốn chủ sở hữu suy giảm do tính chất "conservative" của nguyên lý hạch toán-kế toán.
  • Ngày nay còn việc liên doanh, liên kết và hợp vốn thành lập doanh nghiệp mới. Trong các trường hợp này, bên góp vốn đều được kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ đóng góp vốn trước tiên chính tại công ty mang vốn đi góp. Ngoài ra, việc góp đủ vốn điều lệ cũng là căn cứ quan trọng để các đối tác kinh doanh xem xét mức độ cam kết của chủ sở hữu công ty đối với các công việc kinh doanh. Một số tình huống đấu thầu dự án cũng phải trình bày năng lực tài chính, và hiển nhiên, việc đầu tiên là phải đủ vốn góp theo điều lệ, rồi mới nói tới các khía cạnh khác của năng lực tài chính.

Thứ Tư, 23 tháng 3, 2011

Vietnam Credit first gives bank ratings

Lưu ý thông tin này từ năm 2009 tức là trước thời điểm NHNN y/c tăng vốn các ngân hàng lên 3000B

By Hong Phuc - The Saigon Times Daily

HANOI - Vietnam Credit Information & Rating Co., or Vietnam Credit, released for the first time a bank ratings report on Wednesday, assessing the health and outlooks of dozens of local banks on financial and non-financial criteria.

The Vietnam Credit Index is composed on 18 criteria such as capital adequacy ratio, liquidity, business efficiency, managerial ability and experience, brand, quality, service and asset expansion. The enterprise has summarized data from audited financial statements of banks in 2008.

According to the ratings report 2009, Asia Commercial Bank (ACB) is the only financial institution in Vietnam to hold the A-ratings, which recognizes institutions with low transaction risks but still under impacts of unexpected fluctuations and economic environment.

Nine major banks in the country, including Sacombank, Eximbank, Vietcombank, Military Bank, Techcombank, Vietinbank, VPBank, BIDV and Habubank, are ranked BBB. A bank with the BBB rating has a relative high safety but risks might rise under unfavorable conditions.

Meanwhile, Southeast Asia, Saigon Bank, Agribank, Dong A, Vietnam International Bank, Maritime Bank, Lien Viet, Saigon-Hanoi, and Ocean Bank, are graded BB. The banks are deemed vulnerable under unfavorable business and financial situations.

The B-ratings is given to VID Public, HDBank, ABBank, Tien Phong, Vinasiam, Global Petro, Indovina, Saigon, Nam Viet, Mekong Housing Bank, PG Bank and Southern Bank. This grade is designed for those who probably lost credit solvency ability but are still capable of carrying out financial commitments.

The CCC-ratings (high risks and low capability for financial commitments given unfavorable economic conditions) includes small commercial banks. They are Shinhanvina, Viet A, Vietnam-Russia Bank, Vietbank, North Asia, My Xuyen, Western Bank, Orient, Dai A, Great Trust, First Bank, Gia Dinh, Vietnam Tin Nghia and Kien Long.

Viet Hoa Bank is the only one in grade D. Banks classified into this ratings grade are seen as bankrupt.

No banks in Vietnam are ranked AAA (highest ability for meeting financial commitments) and AA (high ability for financial commitments but lower than AAA). Vietnam Credit also sets up CC ratings for those encumbered with debts and have low credit solvency ability as well as C for those with bankruptcy risk but are trying to pay debts.

Experts said that safety of local banks is relative stable in the short term. The banking industry will be much dependent on macro policies and outside factors in the future.

The net interest margin (NIM) rate of the banking system is 2.93% while the return on assets (ROA) is 1.32%. The return on equity (ROE) and cost/income (C/I) ratios are 8.57% and 48.49% respectively.

Cập nhật ngày 21/04/2011: Moody's vẫn đánh giá 'tiêu cực' về kinh tế VN
 và http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2011/04/moody-s-canh-bao-xep-hang-tin-nhiem-viet-nam/

Thứ Sáu, 18 tháng 3, 2011

Khuyến khích nhân viên nhảy việc

Khuyến khích nhân viên nhảy việc
Để kéo dài thời gian gắn bó của nhân viên, chủ một công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh nhà ở áp dụng một chiến thuật lạ đời: Giúp người lao động học những kỹ năng cần thiết để tìm công việc tốt hơn.
Sau 12 năm làm thuê cho tập đoàn Procter & Gamble với công việc bán chất tẩy rửa, Derek Christian muốn trở thành một doanh nhân. Vì thế mà vào năm 2007, anh mua lại My Mail Service, một công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh nhà ở tại thành phố Lebanon, bang Ohio. Khách hàng của anh là những hộ gia đình khá giả ở Cincinnati, thủ phủ bang Ohio.
Công ty có doanh số khá ổn định, đạt mức trung bình 260.000 USD mỗi năm. Tuy nhiên điều đáng chú ý là doanh số tuy cao nhưng hầu như không tăng sau từng năm. Christian nhanh chóng nhận ra trở ngại lớn nhất kìm hãm đà tăng của doanh thu: sự luân chuyển của công nhân. Hầu như chẳng có đứa trẻ nào mơ ước trở thành công nhân vệ sinh khi trưởng thành. Vì thế mà thời gian làm việc trung bình của công nhân trong My Maid Service chỉ là 4 tháng. Thực trạng đó khiến nhiều khách hàng không hài lòng, vì họ không muốn thay đổi những công nhân mà họ tin tưởng.
Tỷ lệ luân chuyển công nhân trong năm 2007 lên tới 300% nên Christian phải dành phần lớn thời gian cho việc tuyển dụng và huấn luyện nhân viên. Tăng lương không phải là giải pháp hay để giữ chân họ.
Vì thế Christian gặp một nhà tư vấn. Người này đưa ra một giải pháp lạ thường: My Maid Service sẽ chi tiền để đào tạo những kỹ năng mới cho người lao động nếu họ muốn rời bỏ công ty.
“Nhưng đổi lại công nhân phải làm việc cho tôi trong ít nhất hai năm”, Christian nói.
Christian gặp từng công nhân và thảo luận với họ về lộ trình trong sự nghiệp. Một số người muốn gắn bó với My Maid Service với vai trò quản lý hành chính hoặc giám sát công nhân. Trong khi đó, nhiều người có ý định chuyển sang những công việc khác như y tá, thư ký hay kế toán. Christian chi tiền để công nhân tham gia những khóa đào tạo trên mạng hoặc tại các trường đại học trong thành phố. Chi phí không cao lắm – khoảng 75 tới 100 USD dành cho một người trong mỗi khóa. Một số công nhân lấy luôn dịch vụ lau dọn nhà ở làm đề tài cho bài tập về nhà, chẳng hạn như thiết kế chiến dịch quảng cáo cho dịch vụ.
Dan Bobinski, một nhà tư vấn quản lý tại thành phố Boise, bang Idaho, Mỹ nhận xét rằng chiến lược đào tạo của Christian tuy không phổ biến song lại hiệu quả.
“Anh ấy tìm hiểu động cơ làm việc của họ và sẵn sàng trả tiền để họ làm những công việc thấp kém cho công ty”, Bobinski nói.
Bobinski khẳng định chiến lược của Christian mang đến nhiều lợi ích. Chi phí trung bình cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới vào khoảng 2.000 USD. Vì thế chi tiền vào những khóa học của nhân viên cũ là một khoản đầu tư thông minh. Đào tạo là một trong những lợi ích mà các công ty nên dành cho nhân viên.
“Lý do hàng đầu khiến người lao động bỏ việc là họ không cảm nhận được thách thức trong công việc. Lực lượng lao động ngày nay, đặc biệt là thế hệ trẻ, luôn muốn học những kỹ năng mới”, Bobinski giải thích.
Nhờ chi tiền cho công nhân học kỹ năng làm việc mới và chính sách tăng lương đều đặn mà tỷ lệ bỏ việc của My Maid Service giảm xuống con số không trong năm 2009. Christian dự đoán tỷ lệ thôi việc sẽ đạt mức cao vào năm 2011, khi phần lớn 32 nhân viên của anh hoàn thành các khóa đào tạo. Tuy nhiên, ông chủ trẻ tin rằng những công nhân mới sẽ trung thành với anh trong hai năm tiếp theo.
Ngoài việc giảm chi phí đào tạo nhân viên mới, sự ổn định trong lực lượng lao động còn làm tăng doanh thu cho công ty. Khi một công nhân vệ sinh làm việc cho một gia đình trong thời gian dài, người đó sẽ chiếm được lòng tin của chủ nhà và nguy cơ trộm cắp tài sản cũng giảm. Lòng tin của khách hàng đối với nhân viên càng lớn thì họ sẽ càng muốn gắn bó lâu dài với công ty. Ngược lại, nếu nhân viên chỉ làm trong một thời gian ngắn chủ nhà sẽ giảm lòng tin với My Maid Service và có thể chọn công ty khác.
Để tăng doanh thu, Christian cũng điều chỉnh chiến thuật tiếp thị. Nhận ra rằng những người thuộc tầng lớp trung lưu như giáo viên, bác sĩ, công chức nhà nước hiếm khi thay đổi chỗ ở, anh quyết định hướng các chiến dịch tiếp thị vào họ. Công ty tuyên bố ba khách hàng trong một nghề nhất định – như lính cứu hỏa, cảnh sát – sẽ được hưởng dịch vụ vệ sinh nhà miễn phí trong một khoảng thời gian nhất định nếu họ là người đăng ký đầu tiên.
Được khuyến khích bởi thành công ở Ohio, Christian quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh. Năm 2008 anh thành lập chi nhánh của My Maid Service tại thành phố Dallas, bang Texas cùng người em trai Shawn. Mặc dù môi trường kinh doanh ở Dallas có mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn do nhiều công ty cùng ngành nghề sử dụng lao động nhập cư với giá rẻ mạt, chi nhánh tại đây vẫn đạt doanh thu 225.000 USD vào năm 2009. Do doanh thu của chi nhánh tại Ohio đạt 775.000 USD trong cùng thời kỳ, tổng doanh thu của My Maid Service trong năm ngoái vượt mức 1.000.000 USD.
Christian không muốn dừng lại ở đó. Anh sẽ mở thêm nhiều chi nhánh mới ở phía bắc bang Kentucky và thành phố Dayton thuộc bang Ohio ngay trong năm 2010. Ngoài ra My Maid Service sẽ “nhảy” sang cả hoạt động cung cấp dịch vụ vệ sinh tòa nhà thương mại và lau thảm. Christian phấn đấu đạt mức tăng doanh thu là 35% trong năm nay.
Đào tạo kỹ năng mới để nhân viên nhảy việc là một cách kỳ cục để giữ chân người lao động, nhưng Christian khẳng định nó đang mang đến cho anh nhiều lợi ích. Theo Christian, thà công ty có một nhân viên làm việc với tâm trạng hài lòng trong hai năm còn hơn thuê một người sẵn sàng bỏ việc sau 4 tháng.
Thái Dương (theo CNN)
Nguồn: http://vnexpress.net/GL/Kinh-doanh/Kinh-nghiem/2010/06/3BA1CA5D/

Nguyên tắc chi phí - lợi ích

Nguyên tắc chi phí - lợi ích
TTO - Nguồn gốc của mọi lý thuyết kinh tế là nguyên tắc về sự tương quan giữa chi phí và lợi ích. Theo nguyên tắc này, bạn chỉ thực hiện một hành động nào đó khi và chỉ khi lợi ích tăng thêm do hành động đó mang lại cao hơn chi phí tăng thêm phải bỏ ra. Một nguyên tắc quá đơn giản phải không? Nhưng không phải lúc nào cũng dễ áp dụng đâu. Ví dụ 1: Bạn định mua một chiếc đồng hồ báo thức trị giá 10 bảng tại cửa hàng gần sát trường bạn; cùng lúc đó, bạn của bạn cho biết rằng tại tiệm Tesco dưới phố có bán chiếc đồng hồ y hệt với giá chỉ 5 bảng. Vậy bạn sẽ xuống phố và mua cái đồng hồ giá 5 bảng hay mua ngay ở cửa hàng gần trường? Trong cả hai trường hợp nói trên, khi đồng hồ bị hỏng trong thời gian bảo hành, bạn đều phải gửi nó đến nhà sản xuất để sửa chữa.
Tất nhiên là không có đáp án hoàn toàn đúng hay hoàn toàn sai. Mỗi người đều phải tự cân nhắc những chi phí và lợi ích có liên quan từ góc độ của bản thân. Tuy nhiên, khi chúng tôi đặt ra tình huống này với một số người, đa số đều chọn mua đồng hồ ở tiệm Tesco.
Giờ bạn hãy thử xem câu hỏi sau:
Ví dụ 2: Bạn định mua một chiếc máy tính xách tay trị giá 1.205 bảng tại cửa hàng gần trường. Bạn có thể mua một chiếc tương tự với giá 1.200 bảng tại tiệm Tesco (hai máy này có chế độ bảo hành giống nhau: Dù là mua ở đâu thì khi hỏng, bạn đều phải gửi đến nhà sản xuất để sửa). Vậy bạn sẽ mua máy tính xách tay ở đâu?
Trong trường hợp này, đa số người được hỏi chọn mua máy tính ở cửa hàng gần trường. Tự thân câu trả lời này không sai. Tuy nhiên, nếu đặt câu hỏi rằng liệu một người tiêu dùng thông minh nên hành động như thế nào là hợp lý trong hai trường hợp trên thì dựa trên nguyên tắc chi phí - lợi ích, hai câu trả lời trên thật ra phải giống nhau.
Dù trong trường hợp nào đi nữa, nếu xuống phố mua hàng thì lợi ích, hay nói cách khác là số tiền bạn tiết kiệm được, trị giá 5 bảng. Chi phí là tất cả những khoản bạn phải chi khi mất công đi xuống phố. Những khoản này là như nhau trong cả hai trường hợp. Vậy nếu lợi ích đem lại và chi phí bỏ ra đều như nhau thì câu trả lời cho cả hai trường hợp cũng phải giống nhau.
Tuy nhiên, nhiều người có khuynh hướng nghĩ rằng tiết kiệm được 50% giá tiền khi xuống phố mua đồng hồ có vẻ là khoản lợi lớn hơn so với tiết kiệm 5 bảng khi mua máy tính xách tay trị giá tới 1.205 bảng. Đó không phải là cách lập luận đúng đắn. Lối suy nghĩ tập trung vào tỷ lệ rất hợp lý trong những tình huống khác, nhưng không phải trong tình huống này.
Như vậy, việc cân nhắc giữa chi phí và lợi ích rõ ràng là điều bạn nên làm. Khi xem xét nguyên tắc chi phí - lợi ích trong một ví dụ đầy bất ngờ, bạn sẽ có một câu chuyện thú vị để kể. Hãy thử đặt ra những câu hỏi nêu trên với bạn bè để xem họ trả lời như thế nào. Trong quá trình trao đổi qua lại đó, bạn sẽ hiểu sâu hơn về nguyên tắc chi phí - lợi ích.
Ngay sau khi giới thiệu với các sinh viên các ví dụ để minh họa cho nguyên tắc chung, tôi sẽ cho họ bài tập để tự áp dụng nguyên tắc đó. Đây là bài tập tôi đưa ra sau khi đã giới thiệu các ví dụ về đồng hồ và máy tính nói trên:
Ví dụ 3: Bạn sắp có hai chuyến công tác và một phiếu giảm giá, phiếu này chỉ áp dụng được cho một chuyến đi. Bạn tiết kiệm được 40 bảng cho chuyến đi có chi phí 100 bảng đến Paris hoặc tiết kiệm được 50 bảng cho chuyến đi có chi phí 1000 bảng đến Tokyo. Vậy bạn sẽ dùng phiếu giảm giá cho chuyến đi nào?
Hầu như tất cả mọi người đều trả lời đúng khi cho rằng nên dùng phiếu giảm giá cho chuyến đi Tokyo vì như vậy bạn sẽ tiết kiệm được 50 bảng, nhiều hơn 40 bảng. Nhưng dù cho mọi người đều đáp đúng thì điều đó cũng không có nghĩa rằng câu hỏi này là vớ vẩn. Một lần nữa, tôi muốn nhắc lại rằng nếu mục tiêu của bạn là biến những điều cơ bản đã học thành kiến thức “sống” thì bạn chỉ có một cách duy nhất là phải thường xuyên liên hệ và vận dụng chúng.
Tôi chọn những câu hỏi trên đưa vào cuốn sách này không chỉ vì tôi thấy chúng thú vị, mà còn vì chúng liên quan trực tiếp đến những nguyên tắc quan trọng nhất của kinh tế học cơ bản. Tôi hy vọng rằng bạn sẽ thấy việc đọc cuốn sách này là một cách học kinh tế thật nhẹ nhàng, thậm chí vui thú. Tôi chọn những câu hỏi thú vị và những câu trả lời ngắn gọn để người đọc có thể kể lại và trao đổi về chúng trong những cuộc nói chuyện.
Tôi yêu cầu các sinh viên hãy coi đáp án cho những câu hỏi là những giả thuyết tốt, dùng làm cơ sở cho những phân tích và thử nghiệm sâu hơn. Những đáp án đó không phải là đáp án cuối cùng. Khi Ben Bernanke và tôi đưa ví dụ của Bill Tjoa về những máy rút tiền cho tài xế với ký tự chấm nổi trên phím bấm vào trong sách dạy kinh tế học cơ bản, có người đã gửi cho tôi một e-mail đầy tức giận.
Người đó cho biết rằng lý do thực sự của những phím bấm có ký tự chấm nổi là những quy định về việc hỗ trợ người khuyết tật. Ông ta gửi cho tôi đường dẫn tới một trang web có những tài liệu minh chứng cho điều mình nói. Đúng là có quy định rằng trên phím bấm mọi máy rút tiền đều phải có ký tự chấm nổi. Dù rằng người khiếm thị hiếm khi dùng máy rút tiền ven đường cho tài xế, nhưng hoàn toàn vẫn có thể xảy ra trường hợp một người khiếm thị đi taxi, ghé ngang máy rút tiền để dùng mà không muốn đọc số PIN cho tài xế bấm giùm.
Tôi viết thư trả lời ông ta rằng tôi có bảo sinh viên là câu trả lời của các em không nhất thiết phải đúng. Tôi cũng đề nghị ông xem lại trong hoàn cảnh nào thì người ta áp dụng quy định này. Nếu việc tạo ra những phím bấm có ký tự chấm nổi trên máy rút tiền dành cho tài xế quá tốn kém, thì điều luật này có được ban hành không? Nhiều khả năng là không. Vấn đề là việc đó không tốn kém gì mấy. Chính vì không quá rắc rối mà lại hữu dụng trong một vài trường hợp, nên các nhà làm luật mới đưa ra quy định đó để cuối năm có cái mà báo cáo rằng họ đã làm được chuyện có ích.
Trong trường hợp này, những lý giải của Tjoa hợp lý hơn lá thư giận dữ kia. Tuy nhiên, trong những trường hợp khác, có thể sẽ có những câu trả lời khác hoàn thiện hơn và hợp lý hơn phần giải thích của các sinh viên.
Vì vậy, hãy nghiêm túc đọc kỹ phần trả lời các câu hỏi, đừng dễ dàng cảm thấy thỏa mãn. Có thể những kinh nghiệm cá nhân sẽ giúp bạn hoàn thiện nó. Ví dụ như một chủ tiệm váy cưới đã chia sẻ với tôi rằng, một lý do khác khiến các cô dâu thường mua váy chứ không thuê là vì váy cưới thường phải ôm sát phần thân trên và đòi hỏi phải sửa rất nhiều; nếu là hàng thuê thì không thể sửa đi sửa lại như vậy mỗi lần cho thuê. Đó là một lý lẽ rất hợp lý, nhưng nó cũng không hề trái với những lập luận từ góc độ kinh tế của Jennifer Dulski.

Thứ Năm, 17 tháng 3, 2011

ROA and ROE: Give Clear Picture Of Corporate Health

Cả hai chỉ số này đều đo lường mức độ thu hồi (return) từ các khoản đầu tư (investment) và cùng nhau tạo nên một bức tranh rõ ràng về hiệu quả công ty

ROE: lãi trên vốn cổ đông là chỉ số quan trọng cần xem đầu tiên. Nó nói lên mức độ hiệu quả mà công ty sử dụng đồng vốn của cổ đông. Nếu lớn có nghĩ là công ty sử dụng vốn hiệu quả
Công thức tính: thu nhập ròng (net income)/tổng vốn cổ đông (trung bình)


         Annual Net Income           
Average Shareholders' Equity
Let's calculate ROE for the fictional company Ed's Carpets. Ed's 2009 income statement puts its net income at $3.822 billion. On the balance sheet, you'll find total stockholder equity for 209 was $25.268 billion; in 2008 it was $6.814 billion.

To calculate ROE, average shareholders' equity for 2009 and 2008 ($25.268bn + $6.814bn / 2 = $16.041 bn), and divide net income for 2009 ($3.822 billion) by that average. You will arrive at a return on equity of 0.23, or 23%. This tells us that in 2009 Ed's Carpets generated a 23% profit on every dollar invested by shareholders.
Rất nhiều nhà đầu tư tìm kiếm công ty với chỉ số ROE ít nhất 15% (15% as their minimum acceptable ROE when evaluating investment candidates)
ROE nên được hiểu như thế nào?
ROE là một chỉ báo hữu ích bởi vì nó cho biết khả năng sinh lợi của công ty mag không cần phải bổ sung thêm vốn. Một chỉ số ROE tăng đều đặn là dấu hiệu cho thấy ban lãnh đạo công ty đang đem lại cho cổ đông nhiều tiền hơn. Tuy nhiên, ROE cũng chỉ ra công ty ko thể vượt qua mức tăng trưởng của chỉ số ROE nếu như ko bổ sung thêm vốn (vay hoặc phát hành thêm cổ phiếu). Nhưng việc tăng vốn sẽ có giá của nó: phí đi vay sẽ làm tăng nợ và giảm  net income cũng như tăng lượng phát hành sẽ làm giảm thu nhập trên mỗi cổ phiếu (earnings per share) do việc tăng số lượng cổ phiếu phát hành shares outstanding. Do vậy, ROE là giới hạn tốc độ tăng trưởng của công ty.
ROE không phải chỉ số hoàn hảo
ROE thậm chí còn tăng khi thương số của công thức - vốn cổ đông giảm hoặc phân bổ một khoản chi phí lớn cho nhiều năm hoặc mua lại cổ phiếu làm cổ phiếu quỹ. Ngoài ra ROE không cho biết nếu công ty có một khoản nợ lớn quá mức hoặc đang vay mượn thêm thay vì phát hành cổ phiếu. Nên nhớ rằng, vốn cổ đông là loại tài sản phải trả sau nợ (kể cả ngắn và dài hạn). Do đó, nợ tăng -> vốn giảm -> ROE tăng. Hơn thế, ROE quá cao sẽ dẫn đến một số vấn đề trong tương lai
-----------------
If, for instance, a company takes a large write-down, the reduction in income (ROE's numerator) occurs only in the year that the expense is charged; the write-down therefore makes a more significant dent in shareholder equity (the denominator) in the following years, causing an overall rise in the ROE without any improvement in the company's operations. Having a similar effect as write-downs, share buy-backs also normally depress shareholders' equity proportionately far more than they depress earnings. As a result, buy-backs also give an artificial boost to ROE. (For related reading, see How Buybacks Warp The Price-To-Book Ratio.)

Suppose that two firms have the same amount of assets ($1,000) and the same net income ($120) but different levels of debt: Firm A has $500 in debt and therefore $500 in shareholder's equity ($1,000 - $500), and Firm B has $200 in debt and $800 in shareholder's equity ($1,000 - $200). Firm A shows an ROE of 24% ($120/$500) while Firm B, with less debt, shows an ROE of 15% ($120/$800). As ROE equals net income divided by the equity figure, Firm A, the higher-debt firm, shows the highest return on equity.

This company looks as though it has higher profitability when really it just has more demanding obligations to its creditors. Its higher ROE may therefore be simply a mask of future problems. For a more transparent view that helps you see through this mask, make sure you also examine the company's return on invested capital (ROIC), which reveals the extent to which debt drives returns.

Another pitfall of ROE concerns the way in which intangible assets are excluded from shareholder's equity. Generally conservative, the accounting profession normally omits a company's possession of things like trademarks, brand names, and patents from asset and equity-based calculations. As a result, shareholder equity often gets understated in relation to its value, and, in turn, ROE calculations can be misleading.

A company with no assets other than a trademark is an extreme example of a situation in which accounting's exclusion of intangibles would distort ROE. After adjusting for intangibles, the company would be left with no assets and probably no shareholder equity base. ROE measured this way would be astronomical but would offer little guidance for investors looking to gauge earnings efficiency.

Conclusion
Let's face it, no single metric can provide a perfect tool for examining fundamentals. But contrasting the five-year average ROEs within a specific industrial sector does highlight companies with competitive advantage and with a knack for delivering shareholder value.
Think of ROE as a handy tool for identifying industry leaders. A high ROE can signal unrecognized value potential, so long as you know where the ratio's numbers are coming from.

ROA : lãi trên tổng tài sản là một chỉ số khác đo lường hiệu quả quản lý của doanh nghiệp. Nó nói lên mức độ kiếm lời trên mỗi đồng tài sản của doanh nghiệp (bao gồm tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, khoản phải thu, BDDS, thiết bị máy móc, tài sản,..)



         Annual Net Income           
Total Assets

Some analysts take earnings before interest and taxation, and divide over total assets:
ROA = EBIT/Total Assets
This is a pure measure of the efficiency of a company in generating returns from its assets, without being affected by management financing decisions.
Let's look at Ed's again. You already know that it earned $3.822 billion in 2009, and you can find total assets on the balance sheet. In 2009, Ed's Carpets' total assets amounted to $448.507 billion. Its net income divided by total assets gives a return on assets of 0.0085, or 0.85%. This tells us that in 2009 Ed's Carpets earned less than 1% profit on the resources it owned.

Với ví dụ trên, ROA nói lên câu chuyện hoàn toàn khác. Chỉ một vài nhà quản lý đầu tư chuyên nghiệp cân nhắc các cổ phiếu với ROA < 5%.

Either way, the result is reported as a percentage rate of return. An ROA of, say, 20% means that the company produces $1 of profit for every $5 it has invested in its assets. You can see that ROA gives a quick indication of whether the business is continuing to earn an increasing profit on each dollar of investment. Investors expect that good management will strive to increase the ROA - to extract greater profit from every dollar of assets at its disposal.
Một chỉ số ROA đi xuống có thể là dấu hiệu rắc rối, đặc biệt đối với các cty tăng trưởng nhanh. Nỗ lực tăng trưởng bán hàng thường dẫn đến đầu tư vào tài sản bao gồm các khoản phải thu, hàng tồn kho, thiết bị và nhà xưởng. Một khi nhu cầu giảm sẽ làm cho các cty này bị lâm vào tình trạng đầu tư quá mức vào tài sản và ko thể bán được hàng -> thảm họa tài chính
Hàng rào ROA - ROA Hurdles


Nên so sánh ROA với các chỉ số lãi suất đi vay của các khoản nợ, ROA phải lớn hơn lãi suất đi vay mới có ý nghĩa. Tương tự, đo lường ROA xem có lớn hơn chi phí vốn (cost of capital) bỏ ra để xem kế hoạch tăng trưởng, sát nhập, mở rộng của công ty thực sự hiệu quả ko, đáng làm ko (đầu tư nhiều nhưng thu về ko đáng kể).
--------------
Expressed as a percentage, ROA identifies the rate of return needed to determine whether investing in a company makes sense. Measured against common hurdle rates like the interest rate on debt and cost of capital, ROA tells investors whether the company's performance stacks up.
Compare ROA to the interest rates companies pay on their debts: if a company is squeezing out less from its investments than what it's paying to finance those investments, that's not a positive sign. By contrast, an ROA that is better than the cost of debt means that the company is pocketing the difference.
Similarly, investors can weigh ROA against the company's cost of capital to get a sense of realized returns on the company's growth plans. A company that embarks on expansions or acquisitions that create shareholder value should achieve an ROA that exceeds the costs of capital; otherwise, those projects are likely not worth pursuing. Moreover, it's important that investors ask how a company's ROA compares to those of its competitors and to the industry average. (Read Looking Deeper Into Capital Allocation for more information.)
-------------------------
Phân tích kỹ hơn về ROA
Có thể viết lại công tức ROA thành
ROA = (Net Income/Revenue) X (Revenues/Average Total Assets)
Nếu ROA tăng, hoặc thu nhập ròng tăng hoặc tổng tài sản TB giảm. Để tăng ROA: hoặc tăng lợi nhuận biên hoặc hiệu quả hơn là quay vòng tài sản tối đa để tăng lượng bán hàng
--------------
There is another, much more informative way to calculate ROA. If we treat ROA as a ratio of net profits over total assets, then two telling factors determine the final figure: net profit margin (net income divided by revenue) and asset turnover (revenues divided by average total assets).
A company can arrive at a high ROA either by boosting its profit margin or, more efficiently, by using its assets to increase sales. Say a company has an ROA of 24%. Investors can determine whether that ROA is driven by, say, a profit margin of 6% and asset turnover of four times, or a profit margin of 12% and an asset turnover of two times. By knowing what's typical in the company's industry, investors can determine whether or not a company is performing up to par.
This also helps clarify the different strategic paths companies may pursue - whether a low-margin, high-volume producer or a high-margin, low-volume competitor.
ROA also resolves a major shortcoming of return on equity (ROE). ROE is arguably the most widely used profitability metric, but many investors quickly recognize that it doesn't tell you if a company has excessive debt or is using debt to drive returns. Investors can get around that conundrum by using ROA instead. The ROA denominator - total assets - includes liabilities like debt (remember total assets = liabilities + shareholder equity). Consequently, everything else being equal, the lower the debt, the higher the ROA. (Read A Breakdown Of Stock Buybacks for more background information.)
A Couple Things to Watch For Still, ROA is far from being the ideal investment evaluation tool. There are a couple of reasons why it can't always be trusted. For starters, the 'return' numerator of net income is suspect (as always), given the deficiencies of accrual-based earnings and the use of managed earnings.
Also, since the assets in question are the sort that are valued on the balance sheet - namely, fixed assets and not intangible assets like people or ideas - ROA is not always useful for comparing one company against another. Some companies are 'lighter', having their value based on things such as trademarks, brand names and patents, which accounting rules don't recognize as assets. A software maker, for instance, will have far fewer assets on the balance sheet than a car maker. As a result, the software company's assets will be understated, and its ROA may get a questionable boost.
Conclusion
ROA gives investors a reliable picture of management's ability to pull profits from the assets and projects into which it chooses to invest. The metric also provides a good line of sight into net margins and asset turnover - two key performance drivers. ROA makes the job of fundamental analysis easier, helping investors recognize good stock opportunities and minimizing the likelihood of unpleasant surprises.


+ Sự khác biệt ở chỗ các khoản nợ phải trả (Liabilities)
Công thức: assets = liabilities + shareholders' equity
The big factor that separates ROE and ROA is financial leverage (đòn bẩy tài chính), or debt (nợ)

Nếu ko có nợ thì tổng tài sản = vốn cổ đông -> ROA = ROE. Nhưng khi công ty sử dụng đòn bẩy tài chính (tức là đi vay) để mở rộng hoạt động kinh doanh thì ROE sẽ tăng lên so với ROA
----------------------
The balance sheet equation - if expressed differently - can help us see the reason for this: shareholders' equity = assets - liabilities. By taking on debt, a company increases its assets thanks to the cash that comes in. But since equity equals assets minus total debt, a company decreases its equity by increasing debt. In other words, when debt increases, equity shrinks, and since equity is the ROE's denominator, ROE, in turn, gets a boost. At the same time, when a company takes on debt, the total assets - the denominator of ROA - increase. So, debt amplifies ROE in relation to ROA.

Ed's balance sheet should reveal why the company's return on equity and return on assets were so different. The carpet-maker carried an enormous amount of debt - which kept its assets high while reducing shareholders' equity. In 2009, it had total liabilities that exceeded $422 billion - more than 16 times its total shareholders' equity of $25.268 billion.

Because ROE weighs net income only against owners' equity, it doesn't say much about how well a company uses its financing from borrowing and bonds. Such a company may deliver an impressive ROE without actually being more effective at using the shareholders' equity to grow the company. ROA - because its denominator includes both debt and equity - can help you see how well a company puts both these forms of financing to use.

Kết luận: hãy xem xét cả ROE và ROA.
Nếu nợ ở mức hợp lý (xem thêm một số chỉ số căn bản về nợ khác như hệ số thanh toán nhanh, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu...) và ROA hợp lý thì chỉ số ROE cao thể hiện khả năng quản lý tốt. Nhưng nếu ROA thấp hoặc công ty mắc nợ nhiều thì ROE cao sẽ làm cho nhà đầu tư có ấn tượng sai về triển vọng công ty.
Nguồn: http://www.investopedia.com/articles/basics/05/052005.asp
http://www.investopedia.com/articles/fundamental/03/100103.asp
http://www.investopedia.com/articles/fundamental/04/012804.asp

Thứ Năm, 24 tháng 2, 2011

Các doanh nhân thường nói gì khi thất bại?


Một lời than phiền hay thừa nhận của bạn có thể tiết lộ khá nhiều điều về thực trạng kinh doanh hiện tại. Có những câu nói mà nếu bạn thấy mình buột miệng nói ra, chắc chắn hoạt động kinh doanh của bạn đang gặp phải khúc mắc nào đó.
Đằng sau những thất bại trong kinh doanh
Thất bại là “mẹ” - vậy ai là “cha” của thành công?
Roy Williams hiện phụ trách chuyên mục “Quảng cáo” của tạp chí Entrepreneur và là sáng lập viên kiêm chủ tịch hãng môi giới quảng cáo quốc tế Wizard of Ads. Ông còn là tác giả của nhiều cuốn sách best-seller về cải thiện các nỗ lực quảng cáo, bao gồm The Wizard of Ads – Thủ pháp Quảng cáo và Secret Formulas of the Wizard of Ads – Các công thức bí mật của Thủ pháp Quảng cáo.

Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quảng cáo, Williams đã đúc kết ra 7 câu nói quen thuộc nhất mà ông từng nghe các chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý kinh doanh nói ra khi họ đang tiến tới bờ vực thất bại. Hãy tìm hiểu xem chúng có thể báo hiệu trước thảm hoạ cho hoạt động kinh doanh của bạn như thế nào.

 1) “Vấn đề duy nhất của chúng tôi đó là công việc buôn bán”

Buôn bán chậm chạp là một dấu hiệu, chứ không phải một thảm hoạ. Hãy tìm kiếm nguyên nhân của nó. Tại sao công việc buôn bán lại chậm chạp như vậy? Có phải vì công chúng không biết về bạn, hay có phải họ cố tình làm như vậy? Có phải vấn đề nằm ở quảng cáo, hay điều gì đó không đúng bên trong công việc kinh doanh của bạn?

2) “Đó không phải là khách hàng của chúng tôi”

Theo Williams, khi một doanh nhân nào đó nói rằng “khách hàng của chúng tôi không quan tâm tới giá cả”, ông ta thông thường sẽ khác bất ngờ bởi việc tại sao mình lại nhanh chóng đánh mất các khách hàng tiềm năng. Có phải có các khách hàng ở ngoài đó không quan tâm tới giá cả. Chắc chắn là có. Nhưng bạn thử đoán xem tỷ lệ phần trăm những người này là bao nhiêu?

3) “Quảng cáo của chúng tôi đang tiếp cận sai đối tượng”

Williams chưa bao giờ chứng kiến một doanh nghiệp thất bại bởi vì họ tiếp cận sai đối tượng, nhưng ông đã chứng kiến hàng trăm doanh nghiệp thất bại bởi vì họ nói những điều không đúng. Quảng cáo của bạn có thể hiện được nhu cầu không có thực của các khách hàng, hay bạn có đang trả lời những câu hỏi mà không ai đặt ra cả?

4) “Tôi không lo lắng về những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm; Tôi chỉ lo lắng về những gì chúng tôi đang làm”

Có cuộc chơi nào mà dành phần thưởng cho người chơi phớt lờ bước đi của địch thủ? Chắc chắn không có. Có kinh doanh là có cạnh tranh và bạn không chỉ là người chơi duy nhất trong cuộc chơi. Cho dù thích hay không thích, bạn luôn bị các khách hàng đặt lên bàn cân so sánh với các đối thủ cạnh tranh.

5) “Có đủ thị phần ở ngoài đó cho tất cả chúng tôi”

Một con số giới hạn tiền bạc sẽ được các khách hàng chi tiêu trong lĩnh vực kinh doanh của bạn tại mỗi năm. Các đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ đảm bảo cho bạn một thị phần công bằng?

6) “Chúng tôi không thể cạnh tranh với internet”

Sẽ là sai lầm khi cho rằng internet là một môi trường kinh doanh có chi phí thấp. Ngoài chi phí thuê mướn địa điểm, chi phí để tiến hành kinh doanh trực tuyến là hoàn toàn giống với kinh doanh trên đường phố.

Tính trung bình thì một cửa hàng bán lẻ trên đường phố sẽ mất chi phí thuê địa điểm khoảng 5% tổng doanh thu bán hàng. Nếu một công ty kinh doanh trực tuyến, không có phương tiện vận chuyển, không có nhà kho hay những hiện diện vật chất khác, công ty này chỉ có thể đưa ra lợi thế 5% về mức giá tới các khách hàng của bạn.

Nếu bạn không thể cạnh tranh được với internet, bạn cần nhìn nhận chuẩn xác về hoạt động của mình. Bạn cần xem xét lại tổng lương, các chi phí chung phát sinh và chi phí quản lý tổng thể. Vấn đề của bạn nằm ở ngay trong căn nhà của bạn.

7) “Bí quyết của chúng tôi là con người của chúng tôi. Không ai đưa ra được một trải nghiệm nồng ấm đối với khách hàng bằng chúng tôi”

Trong hơn 30 năm kinh nghiệm tư vấn, William biết được rất nhiều chủ doanh nghiệp tự thuyết phục bản thân rằng việc có được những “con người tốt hơn” là lợi thế hàng đầu của họ. Trong mọi trường hợp, giá cả sản phẩm đều ở mức cao, công việc buôn bán không mấy nổi bật và những con người của họ cũng chỉ ở mức trung bình.

Cho dù nhân viên của bạn đặc biệt xuất sắc, điều tồi tệ nhất bạn có thể quảng cáo đó là một dịch vụ khách hàng nổi trội. Những quảng cáo kiểu này khiến mọi người cảm thấy rằng mức giá của bạn khá cao và bạn biết điều đó, vì thế bạn đang nỗ lực khoả lấp nó bằng việc nói tới bạn đối xử tuyệt vời như thế nào đối với các khách hàng.

 Tồi tệ hơn, mong đợi của các khách hàng sẽ leo thang tới một mức không thể đáp ứng được. Đưa ra một dịch vụ quá nổi trội, và bạn sẽ không ngừng nhận được các lời phàn nàn. Rất nhiều chủ doanh nghiệp đã mắc phải sai lầm này hơn một lần.

TÍNH ĐIỂM CHO BẠN RA SAO?

Công việc kinh doanh của bạn ở mức trung bình nếu bạn nghe thấy mình nói một hoặc hai trong số các câu nói trên. May mắn là bạn đã tự sửa chữa từ những nhìn nhận chưa được chuẩn xác này và đang trên con đường đi thích hợp.

Công việc kinh doanh của bạn có vấn đề nếu bạn nói ra ba trong số các câu nói trên. Nếu bạn muốn khôi phục, bạn cần bắt đầu kết giao với những người sẽ dám “đánh” cho bạn tỉnh ra khi bạn nói ra những điều vô nghĩa.

Công việc kinh doanh của bạn thực sự gặp rắc rối lớn nếu bạn nói và tin vào bốn trong số những câu nói trên. Nó như một thói quen không thể bỏ được. Bạn nói ra những điều đó để giảm bớt nỗi lo và xoa dịu bớt nỗi đau thất bại, không khác gì một người nghiện phải sử dụng thuốc để thoát khỏi nỗi dày vò của cơn nghiện. Sự phục hồi sẽ rất khó khăn, nhưng bạn có thể sống sót nếu bạn đào sâu và đánh thức con hổ bên trong bạn.

Công việc kinh doanh của bạn khó thoát khỏi bờ vực thất bại nếu bạn nói ra từ năm trở lên trong số các câu  nói trên. Williams cho rằng dường như không thể nghe rõ một phụ nữ báo phì hát? Ông đưa ra lời khuyên rằng nếu rơi vào trường hợp này, bạn thực sự phải có một cái nhìn thẳng thắn và quyết định xem hướng đi tiếp theo là gì.

Nếu bạn không buột miệng bất cứ câu nói nào trong số các câu nói trên, thật tuyệt vời. Cả thế giới là của bạn và thành công đang đón chờ bạn.

Theo Minh An
Bwportal/Entrepreneur